شب يلدا
شب يلدا
اين آیین کهن ايرانيان
بر همگان
مبارك باد
+ نوشته شده در دوشنبه ۳۰ آذر ۱۳۸۸ ساعت 11:35 توسط بهروز سليمي (مدیر سايت)
|
مطالب سايت
کليه مطالب قرار گرفته بر روي سايت(www.IE-Iran.com ) :
"""""تاريخ آخرين به روز رساني : ۱۳۸۸/۰۹/۱۵"""""
برای جستجوی سريع تر به آرشيو موضوعی مراجعه کنيد.
با عضويت شما در خبر نامه پايگاه مهندسی صنايع ايران ، از اين پس آخرين تغييرات ( قرار گرفتن مقالات و مطالب جديد ) به ايميل شما ارسال می شود.
با وارد کردن نام و ايميل خود در قسمت عضويت در خبرنامه(قسمت سمت چپ سايت)به راحتی در جريان اخرين مقالات مهندسی صنايع قرار بگيريد.لينک برخی از مقالات و پايان نامه ها فقط برای اعضاء عضو خبرنامه فرستاده می شود.
SIMULATION AND OPTIMIZATION OF PRODUCTION CONTROL FOR LEAN MANUFACTURING TRANSITION
دانلود جزوه آموزشي نرم افزار رشنال رز
دانلود كتاب اقتصاد مهندسي دكتر اسكو نژاد
دانلود نرم افزار هاي مهندسي صنايع
چند نمونه پروژه تحليل سيستم و مهندسي نرم افزار
دانلود چند نمونه كارنامه كارشناسي ارشد مهندسي صنايع سال ۱۳۸۷
آشنایی با نرمافزار شبیهسازی Enterprise Dynamics 7 Studio
دانلود نرم افزار Primavera Pertmaster
دانلود نرم افزار و جزوه آموزشي (POM(Project Operation Management
ظرفیت پذیرش کارشناسی ارشد مهندسی صنایع در سال ۱۳۸۸
دفترچه سوالات کنکور کارشناسي ارشد سراسري سال 87
دفترچه سوالات کنکور کارشناسي ارشد سراسري سال 86
دانلود جزوه آموزشی پریماورا اینتر پرایز primavera enterprise
جایگاه مهندسی صنایع در مقایسه با مدیریت و سایر رشته ها
دانلود کامل ترین جزوه و مرجع اکسس Access
پروژه کارت مدیریت فنی و حرفه ای
دانلود جزوات مهندسی صنایع صنعتی شریف
منایع و سر فصل های کارشناسی ارشد مهندسی صنایع
فوايد ، موانع وآينده نظريه شش سيگما
دیروز فردى که مانع پیشرفت شما در این اداره بود درگذشت
خرد جمعی بر باهوشترین فرد و یا افراد همان جمع برتری دارد!
مقاله در مورد تلفیق کانو(KANO) و QFD
ظرفیت پذیرش دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع
روش تامین مالی پروژه های زیربنایی
جزوه آموزشی پريماورا Primavera
ظرفيت های مهندسي صنايع -مهندسي صنايع 86
يک مقاله عالي و کامل در مورد تشريح مراحل اصولي طراحي کارخانه و ارزيابي مالي پروژه
يک مقاله در مورد تفکر ناب Lean Thinking
يک مقاله عالي و کامل در مورد تكنيكهاي گروهي براي خلق ايده ها
دانلود پایان نامه QFD (پایان نامه های مهندسی صنایع)
منابع و سرفصل هاي کارشناسي ارشد رشته هاي صنايع – صنايع و صنايع – سيستم
دانلود رایگان دیکشنری مهندسی صنایع از سایت بابیلون
نرم افزار كامفار COMFAR EXPERT III چيست؟
چگونگي تهيه مقالات براي ارائه رسمي
دانلود کتب PMIوWBSو PMIبراي Earned Value
حل المسايل فيزيک هاليدی ويرايش ۷
دانلود کتاب مبانی فيزيک هاليدی - رزنيک - واکر ويرايش 7
کتاب خودآموز microsoft office 2003
دانلود کتاب تئوری احتمال شلدون راس
برنامه ريزی خطی ليبرمن و هيليير
دانلود کتاب برنامه ريزی خطی و روابط شبکه ای بازارا
روش جستجوی تابو در مسائل بهينه يابی
جزوات دانشگاه پیام نور (طرح ریزی،کنترل موجودی،ارزیابی و ...)
برخی از نرم افزارهای کاربردی در مهندسی صنايع
مقالات مديریت پروژه و اموزش نرم افزار سيستم كنترل پروژه Primavera P3.3
چگونه جای مناسب برای کارمند جدید را تشخیص دهيم:
درصد پذيرش در آزمون کارشناسي ارشد صنايع 86
سوالات کارشناسی ارشد مهندسی صنايع - صنايع و صنايع - سيستم سال ۸۶
راهنمای MS Project (کنترل پروژه مایکروسافت 2000
آشنايي با انتخاب تامين کنندگان در زنجيره تامين
آشنايي با مديريت روابط مشتري : (CRM)
آشنايي با تجزيه و تحليل حالات خرابي بالقوه و آثار آن (FMEA)
ماکروي اکسل براي چيدمان کارخانه
اين هم چند تا جزوه عالي درسي از دروس مهندسي صنايع(جزوه برنامه ريزي توليد و ERP و...)2
اين هم چند تا جزوه عالي درسي از دروس مهندسي صنايع (جزوه کنترل پروژه)1
فرايند بهره وري در واحدهاي صنعتي
يک صد قاعده و قانون براي مديريت پروژه ناسا(قسمت دوم)
يک صد قاعده و قانون براي مديريت پروژه ناسا(قسمت اول)
شش سيگما و توليد ناب(قسمت دوم)
شش سيگما و توليد ناب(قسمت اول)
+ نوشته شده در شنبه ۱۴ آذر ۱۳۸۸ ساعت 14:28 توسط بهروز سليمي (مدیر سايت)
|
از TQM تا BQM
از TQM تا BQM
محمد کارگر شورکی
دانلود اصل مقاله از اينجا
چکیده : BQM1 از ترکیب و تلفیق اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی 2(HRM) و نظامها و روش های مختلف مدیریت کیفیت 3 ( QM) با نگرش مالی تشکیل شده است .
در این مقاله سعی شده است علل شکست TQM و نارسائی ها و اشکالات در پیاده سازی این نظام مدیریت کیفیت را بررسی کرده و در پی راه حلی برای مرتفع کردن آنها باشد .
BQM از سه وجه سخت (HARD) ، نرم (SOFT) ، مفهوم (CONCEPT) کلمه BLAST به معنای انفجاری و سریع عمل کردن ، تشکیل شده است.
وجه سخت آن بر اساس تک تک حروف کلمه B-L-A-S-T به ترتیب شامل BSC ، Lean ، ABC/M ، Six Sigma و TQM که مجموعه ای از روش ها و نظامهای کیفیت و مالی می باشند ، تشکیل شده است . وجه نرم آن نیز به همان شکل به ترتیب شامل Belief ، Learning ، Adaptability ، Staff ، Top Management که مجموعه ای از اصول و مفاهیم در حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد ، تشکیل شده است .
مقدمه :
موفقیت های چشمگیر صنایع ژاپنی در دهه های 1970 و 1980 باعث شد سایر کشورهای پیشرفته و صنعتی جهان به تکاپوی بررسی علل این موفقیت افتادند . در دهه 1980 و به پیروی از ژاپنی ها ، مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM) مشهور ترین وسیله ای بود که مدیران در ایالات متحد آمریکا برای بهبود کارکرد واحدهای خود بر می گزیدند . پس از شکست بسیاری از شرکت های امریکایی در پیاده سازی موفق مدیریت کیفیت فراگیر و مشاهده موفقیت شرکت جنرال الکتریک با رهبری جک ولش بکمک روش شش سیگما ( Six Sigma ) در اواخر دهه 1990باعث شد بسیاری از آنها به سمت این ابزار مدیریت کیفیت گام برداشته و سپس در طی دهه اول 2000 به سمت کارت امتیازی متوازن ( BSC ) حرکت کنند . پس از گذشت چند سال از بکارگیری این ابزار مدیریتی در شرکت های مختلف امریکائی ابداع کنندگان آن دلایل شکست آن را بیان نمودند و مشخص گردید اگرچه کارت امتیازی متوازن روش بسیار خوب برای طراحی و پیاده سازی استراتژی ها می باشد ولی به تنهایی موفق نخواهد بود و در بسیاری از شرکت ها منجر به شکست شده است . به همین دلیل شرکت ها به دنبال روشی نوین برای موفقیت در کیفیت می باشند .
وجه سخت BQM :
" آگاهی کارکنان از مدیریت کیفیت فراگیر 4 (TQM) ، شش سیگما ( Six Sigma ) ، مدیریت بر مبنای فعالیت 5(ABM) و تولید به هنگام 6 (JIT) باعث می شود تا کارکنان توانائی و دانش کاهش مستمر هزینه ها ، کاهش زمان چرخه فرآیند ها و بهبود کیفیت را داشته باشند . "
عبارت فوق برگرفته از کتاب نقشه استراتژی آقایان دکتر کاپلان و نورتون جهت طراحی و پیاده سازی استراتژی ها بکمک کارت امتیازی متوازن7 (BSC) بیان شده است .
اگر ابزار مدیریتی هزینه یابی بر مبنای فعالیت 8(ABC) را به ABM اضافه کنیم (M/ABC) و روش تولید ناب (Lean) را جایگزین JIT کرد . (JIT یکی از ابزارهای زیر مجموعه Lean می باشد ) ، می توان تمام روش ها و نظامهای ذکر شده را با نظم و ترتیب مشخصی بکار ببریم تا وجه سخت BQM تشکیل شود .
BSC+ Lean+ ABC/M+ Six Sigma+ TQM=BLAST (Hard) QM
به نظر نویسنده برای نایل شدن به کیفیت مطلوب به تمامی نظام ها و روشهای ذکر شده ولی در زمان و مکان مناسب نیازمندیم .
وجه نرم BQM :
" بنابر نظر پورتر ، سه عامل بسیار مهم در مفهوم مزیت رقابتی پایدار عبارتند از : خلاقیت ، کیفیت و پیشگامی هزینه ها ، اما پورتر می پذیرد که تمام این عوامل به کیفیت منابع انسانی یک سازمان وابسته می باشند . "
" کیفیت ، که به طور خلاصه به معنای رضایت مشتری است ، امروزه به عنوان کلید دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند . اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای ندارند زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . استراتژی کیفیت جامع یک استراتژی واقعی مدیریت منابع انسانی است که توسط مدیران کنترل و اجرا می شود . پس باید در استراتژی تجاری آن را لحاظ کرد "
عبارات فوق برگرفته شده از کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی پروفسور مایکل آرمسترانگ می باشد که به نقش مدیریت منابع انسانی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت توجه شده ا ست .
به نظر نویسنده مقاله ، بکمک اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی بخصوص در حوزه های رفتار و فرهنگ سازمانی می توان از شکست نظامهای مدیریت کیفیت پیشگیری نمود .
شرط بنیادی و لازم برای تحول و تغییر در سازمان ایجاد باور سازمانی (Belief) سپس یادگیری سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای یادگیرنده (Learning) و در نهایت تطبیق و انطباق پذیری با تغییرات (Adaptability) به همراه بکارگیری استعدادها ، توانمندیها ، مهارتها و تخصص کلیه پرسنل (Staff) و سرانجام تعهد و رهبری مدیریت ارشد (Top Management) می تواند نقش بسیار مهمی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت باشد که وجه نرم BQM را تشکیل می دهند .
Belief + Learning+ Adaptability + Staff + Top Management =BLAST (Soft) QM
علل شکست و نارسائی ها در به کار گیریTQM:
با توجه به اینکه هدف از بکارگیری TQM کیفیت محصولات و خدمات می باشد ولی اگر در سازمانی به این نتایج دست نیافت دلیل شکست آن ، ریشه در به کارگیری و نه در هدف آن می باشد . چرا که هدف نهائی از مدیریت کیفیت فراگیر باید آفرینش سازمانهای کیفیت فراگیر باشد و نه صرفاً خدمات یا محصولات کیفی برای مشتریانش . [1]
مشکلات و نارسائی های متداول در بکارگیری TQM و علل شکست آن به شرح ذیل بیان شده و در پایان هر علل یکی از ابزارها ، نظامها و یا اصول مدیریت منابع انسانی برای حل آن ذکر شده است .
1- توجه به ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت به مصرف کنندگان نهایی با قیمت نازل - در صورتیکه باید میان انتظارات مشتریان و انتظارات مصرف کنندگان تمایز قائل شد . از آنجائیکه مفهوم کیفیت در ارتباط با کالاها و خدمات به معنای " تأمین انتظارات مشتریان یا فراتررفتن از آن " را دارد . ولی کسانی که کیفیت را بر پایه انتظارات مشتریان تعریف می کنند ، به گونه ای نادرست ولی ناخود آگاه فرض می کنند که " مشتریان " همان " مصرف کنندگان " هستند که این فرض درست نیست .
بنابراین ایجاد " سازمانهای کیفیت فراگیر " و نه صرفاً " خدمات یا محصولات کیفی برای مشتریان " می باید هدف اصلی از مدیریت کیفیت فراگیر باشد چرا که کیفیت فراگیر باید تمام کسانی که از فعالیت های سازمان اثر می پذیرند ، شامل عرضه کنندگان ، کارمندان ، مشاوران ، عمده فروشان ، خرده فروشان ، سهامداران ، بانکداران ، بدهکاران دیگر افراد مرتبط با سازمان همچون جامعه و محیط زیست می شود [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)
2- مدیریت کیفیت فراگیر، ریشه در کنترل کیفی آماری دارد که شیوه ای بسیار کارآمد برای کاهش عیب محصولات و خدمات بود و سایر ابزارها و روش ها همچون دوایر کنترل کیفی و تصمیم گیری مشارکتی به آن افزوده شد و معمولاً بصورت جزیزه ای و نه یک روند متوالی منظم به اجرا گذاشته می شوند . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)
3- مدیریت کیفیت فراگیر به سیستم های اندازه گیری عملکرد و جبران (پاداش) که به عنوان انگیزشهای رفتاری نقش بازی می کنند ، نمی پردازد . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)
4- ناتوانی مدیریت کیفیت فراگیر در تشخیص بین کارآیی و اثربخشی – مدیریت کیفیت فراگیر از ژاپنی ها برای بهبود کیفیت خودروهای خود به کار گرفته اند ولی پرسشهایی درباره عقلایی بودن یا مناسب بودن خودروهای مزبور را به صورتی که هم اکنون وجود دارند ، مطرح نکرده است . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)
5- برنامه های بهبود کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به سازمانها کمک می کنند تا کارها را به درستی انجام دهند ولی سازمانها علاوه بر آن نیازمند انجام کارهای درست هستند . به همین دلیل نیازمند تعریف استراتژی و همسو سازی سازمان برای تحقق استراتژی ها می باشد . [2]. نیازهای TQM در شرکتهای مختلف با یکدیگر متفاوت است . زیرا هر شرکتی تاریخچه، فرهنگ و نیازهای تجاری مخصوص به خود دارد. بنابراین، شرکت ها می بایستی استراتژی/استراتژی های خاص خود را برای ورود به TQM پیدا کنند بنابراين شروع TQM نيازمند استراتژي است. [7] ( راه حل : بکارگیری BSC)
6- مدیریت کیفیت فراگیر برای سازمانی که از استراتژی هزینه نهایی پایین پیروی می کند ، تأثیر بیشتری دارد تا سازمانی که از استراتژی رهبری محصول و نوآوری استفاده می کند . [3] ( راه حل : بکارگیری BSC)
7- درحالي كه TQM براي سازمانها داراي اهميت است و معمولاً مي تواند منجر به بهبود وضعيت گردد، اما هميشه نمي تواند به عنوان اولين اقدام، مؤثر باشد. براي مثال، اگرآنچه شما درحال توليد آن هستيد ازمُد بيفتد، نوع جديد و بهبود يافته آن محصول نيز ممكن است براي شركت مفيد نباشد. [10] ( راه حل: بكارگيري BSC)
8- در بسیاری از سازمانها ، مدیریت کیفیت فراگیر با موفقیت پیاده شد ولی تأثیر آنها در عملکرد مالی و مشتری سازمان قابل تشخیص نبود . [2] به همین دلیل سازمانها نمی توانند برنامه های کیفیت خود را به اهداف روشن مالی وجه مشتری پیوند بزنند . [3] ( راه حل : بکارگیری BSCو ABC/M )
9- در اوایل جنبش مدیریت کیفیت فراگیر ، به مدیران گفته می شد کیفیت رایگان است . در ابتدا افراد مردد بودند که کاهش خرابی ها بدون افزایش هزینه میسر باشد . تجربه شرکت های ژاپنی و آمریکائی با TQM نشان داد که مدیران بهره وری پائینی داشته اند . سالهای اولیه پیاده سازی TQM ثمرات فراوانی به ارمغان آورد . اما پس از تحقق توفیقات اولیه ، بهبودهای بیشتر رایگان نیست . به این معنا که برای چیدن میوه های شاخه های بلندتر باید نردبان خرید . حتی پرو پا قرص ترین هواداران TQM مدعی نیستند که دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد هزینه ای ندارد . بنابراین باید در حالی که کیفیت را بطور مستمر افزایش دهیم نیازمند کاهش هزینه ها از طریق بهبود بهره وری هستیم. [3] [13] ( راه حل : بکارگیری ABC/M و lean )
10- یکی از مهمترین مشکلات مدیران در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر ، نشان دادن اثرات این روش از مدیریت می باشد . نشان دادن اثرات این روش از مدیریت باید به صورتی باشد که برای افراد و مؤسسات ذینفع ( سهام داران ، مشتریان ، کارکنان ، مدیران و مؤسسات وابسته ) قابل درک بوده و از طریق ارزش هایی که به آنها معتقد هستند ارائه شود . همچنین ضعف در تبدیل اهداف به پروژه های خاص که منابع آنها بطور کمی و به صورت سودآوریعای مالی مشخص قابل نمایش باشد. [3] [4] (راه حل : بکارگیریBSC , Six Sigma )
11- مدیریت کیفیت فراگیر بطور ضمنی فرض می کند که ساختار در سازمانی که برنامه کیفیت فراگیر در آن در حال پیاده کردن است ، نسبتاً ثابت می ماند ، در صورتیکه سازماندهی مجدد اکثر شرکت ها کمتر از طول زمان لازم برای اجرا مدیریت کیفیت فراگیر است . [1] (راه حل : بکارگیریSix Sigma )
12- اولين گام براي رسيدن به كمال، يافتن باورهايي است كه ما را در جهت نتايج هدايت كند. [8] وقتي شركت در اجراي TQM شكست بخورد موفقيت مجدد آن بسيار دشوار است. شكست اوليه منجر به شكل گيري اين اعتقاد مي شود كه TQM جواب نمي دهد و بديهي است كه وجود چنين اعتقادي شروع مجدد TQM را دشوار مي كند. [7] چرا كه چيزي به عنوان شكست وجود ندارد بلكه آن فقط يك بازتاب و واكنش است و لازمه روند آموزش و نه پايان [9] بنابراین ايجاد خودباوري سازماني در پياده سازي TQM مؤثر می باشد. [7] (راه حل: بكارگيري HRMمبحث Belief)
13- TQM به صرف برخورداری از دانش، نمی تواند به اجرا دربیاید. درک و مهارت لازمۀ اجرای درست TQM است. و بدون یادگیری شدید ، درک و مهارت بوجود نمی آید و این یادگیری می بایست بصورت گروهی باشد. [7] ( راه حل : بکارگیری HRM مبحث Learning )
14- مدیریت کیفیت فراگیر مدیریتی را فرض می کند که به سرعت و به شیوه ای کارآمد یاد می گیرد و سازگار می شود ، ولی هیچ مفهومی از سیستم پشتیبان مدیریت را که برای انجام این مهم ضرورت دارد ، طرح نمی کند . [1] ( راه حل : بکارگیری HRM مبحث Adaptability , Learning)
15- بسياري از شركت هاي ما، در محيطي كه داراي تغييرات پويا و سريع است فعاليت مي كنند و همچنان كه عوامل دور و بر آنها به سرعت و حال تغيير هستند، فرايند بهبود تدريجي TQM ممكن است شركت ها را از زمانه عقب نگه دارد. [10] (راه حل: بكارگيري HRM مبحث Adaptability و Six Sigma)
16- مفهوم كيفيت تقريباً در 10 سال يكبار، بين شركت هاي پيشتاز ژاپني تغييرات بنيادي پيدا مي كند. دردهه 1950، مفهوم تطبيق با استاندارد، دهه 1960، تطبيق براي كاربرد، دهه 1970 تطبيق با هزينه، دهه 1980 تطبيق با آخرين نياز، دهه 1990 تطبيق با فرهنگ شركت و سپس تطبيق با محيط اجتماعي و جهاني تغيير يافت. بنابراين از آنجائيكه جهان به سرعت درحال تغييراست، قدر مسلم مفهوم كيفيت نيز از اين تحول و دگرگوني متأثر شد. در نتيجه تطبيق پذيري سازماني يكي از عوامل موثر در پياده سازي TQMمي باشد . [7] (راه حل: بكارگيري HRMمبحث Adaptability )
17- تأکید بر کیفیت محصولات یا خدمات ، بجای تکیه بر کیفیت زندگی کاری [1]– یا به عبارتی عدم توجه کافی بر جنبه انسانی کیفیت - چرا که کیفیت امروزه به عنوان کلیه دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند ، اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای نداشته ، زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . [5] ، [6] TQM نيازمند يك تعهد از هرفردي در سازمان و كيفيت شغل کلیه افراد مي باشد و در راستاي اين تعهد ، هركس بايد ازكيفيت مطمئن باشد. [11] بنابراین همه ي كاركنان شركت باید به طور مؤثر در برنامه هاي رضايت مشتري و فعاليت هاي بهبود مستمر، مشاركت داشته باشند زيرا TQM نهضت و حركتي همگاني است. [7] ( راه حل: بكارگيري HRM مبحث Staff)
18- مدیریت کیفیت موضوعاتی را مطرح می کند که آمادگی حل آنها را ندارد . بعنوان مثال : می کوشد تا فعالیت مدیریت را از نظارت ( یعنی کنترل فعالیت های زیردستان ) به رهبری ( یعنی هدایت تعاملات زیردستان و تشویق و تسهیل تحولات آنها ) تغییر دهد ، بدون آنکه نظریه ای برای آن ارائه دهد . [1] ( راه حل : بکارگیری HRM مبحث Top Management)
19- تعهد و وقت گذاری مدیریت ارشد، کلید موفقیت در اجرای TQM است. [7] فرايند اجرايي TQM با اراده و توانمندي مدير ارشد آغاز مي شود. رهبري و مديريت در تمام مراحل اجرايي TQM به خصوص در نخستين گام ها نقش عمده رابر عهده دارند و در حقيقت اهمال گري و يا بي توجهي مدير ارشد، نتيجه اي جز شكست تمامی تلاش هاي انجام شده نخواهد داشت. بنابراین مدير ارشد بايد در تمام مراحل اجراي TQM حضوري فعال داشته باشد. [12] (راه حل: بكارگيري HRM مبحث Top Management)
مراحل اجرائی دهگانه BQM:
بخش اول: وجه سخت
قدم اول BSC: سازمانهاي ما نيازمند استراتژيهاي مناسب مي باشند. لذا بايد قبول كرد كه رمز بقاء و موفقيت سازمانها درجهان پرالتهاب و پراز تحول امروز، هشياري مديران و رهبران اين سازمانها در اتخاذ مناسب ترين استراتژيها براي سازمان خود بوده است. اما فقط 10 درصد استراتژيهايي كه به خوبي فرموله شده اند، درعمل با موفقيت پياده مي شوند. بنابراين سازمانها در ابتدا نيازمند فرموله كردن استراتژي های صحیح و سپس پياده سازي کامل آنها بوده اند.اما براي پياده سازي استراتژي هاي درستي كه فرموله شده اند نيازمند ابزارها، نظامها، روش ها، اصول و مفاهيم مديريتي ذيل مي باشيم.
قدم دوم Lean: مديران ارشد سازمان ها درپي دستيابي به منافع مالي حاصل از بهبود بهره وري و ارتقاء كيفيت پيش از انجام هزينه هاي فراوان و گزاف شامل دوره هاي آموزشي، تجهيزات و هزينه هاي ناشی از اتلاف وقت مدیران و پرسنل مي باشند. به همين دليل اجراي مجموعه ابزارهاي موجود در Lean كه به سادگي قابل آموزش و بكارگيري در صنايع را دارند و اجراي آنها بسيار كم هزينه هستند ، مي تواند اين اطمينان را به مديريت بدهد كه مسير انتخاب شده صحيح بوده و مي توان دراين راه سرمايه گذاري می نمايد. ولي مشكلات پيچيده را نمي توان به روش هاي ساده Lean حل كرد و نيازمند ابزارهاي ديگر مديريت مي باشيم.
قدم سوم ABC/M: ABC فراهم كننده اطلاعات مورد نياز براي اداره كردن فعاليت ها و بهبود بخشيدن به عمليات است. ABM از اطلاعات تهيه شده توسط سيستم ABC برای اداره کردن بهبود فعالیت ها استفاده می کند و کارائی سیستم ABM بستگي به اطلاعات تهيه شده توسط ABC دارد.
بنابراین قبل از اينكه مديريت ارشد بخواهد در مسائل بهبود كيفيت و بهره وري سرمايه گذاري نمايد نيازمند اطلاعات مالي در زمينه هزينه فعاليت ها مي باشد. ABCM با فراهم آوردن اطلاعات هزينه ها در ارتباط با فرايندها و فعاليت هاي موجود، ارزيابي هوشمندانه ای از چگونگي ايجاد تغييرات فرايند ي و اصلاحات ارائه مي دهد. ABCM مي تواند بطور مؤثر براي طراحي و اندازه گيري هزينه و صرفه جويي در هزينه هاي فرايندهاي بهبود كيفيت مورد استفاده قرارگيرد.
مديران ارشد سازمانها مي توانند بکمک اين ابزار اهداف، فرايندها و فعاليت هايي در زمينه كيفيت را كه براي سازمان مي تواند سودآوري داشته باشد را تأييد و تصويب نمايند.
قدم چهارم Six Sigma: پس از جمع آوري كليه مشكلات پيچيده موجود در سازمان و طبقه بندي آنها بكمك ابزار مالي ABC/M نوبت به حل آنها مي رسد .از آنجائيكه اجراي پروژه هاي شش سيگما معمولاً پر هزينه مي باشند و عدم انتخاب صحيح آنها در راستاي استراتژي شركت مي تواند باعث كاهش كارائي آن گردد.
لذا روش ارزيابي متوازن، توليد ناب و هزينه يابي و مديريت برمبناي فعاليت مي توانند پيش نيازي براي انتخاب درست و ارزيابي عملكرد و تعيين معيارهاي مناسبي براي اين پروژه ها باشد.
قدم پنجم TQM: از آنجائيكه هدف نهائي از مديريت كيفيت فراگير باید آفرينش سازمانهاي كيفيت فراگير باشد و نه صرفاً خدمات يا محصولات كيفي براي مشتريانش لذا دليل بكارگيري از نظام TQM در مرحله آخر BQM به همين دليل مي باشد. بنابراين كليه اصول و مفاهيم TQM دراين مرحله به اين امر اختصاص مي يابد.
خلاصه وجه سخت:
از منظر «سخت» هر سازمان نيازمند بكارگيري صحيح و درست نظامهاو روش هاي مختلف مديريتي مناسب در مكان و زمان درست مي باشد. بي شك فقط هريك از ابزارها، نظامها و روش هاي مديريتي ذكر شده به تنهائي قادر خواهند بود كه كيفيت سازمان را تا حدودی ارتقا دهند و با توجه به اینکه هريك داراي نقاط قوت و ضعفي هستند كه اگر به درستي آنها را تركيب كنيم مي توانيم نقاط ضعف آنها را حذف و نقاط قوت آنها را بهبود بخشيم و نهایت" کیفیت سازمان را بصورت انفجاری و سریع بهبود دهیم.
بخش دوم: وجه نرم
تعريف و تدوين ابزارها، نظامها و روش هاي مديريتي به تنهائي هيچ تضميني براي موفقيت سازمان را در بر نخواهد داشت. ما به يك ساختار نرم و محيط مناسب براي بكارگيري و پياده سازي صحيح ابزارها داريم.به عبارتی وارد کردن روح به جسم (وجه سخت) الزامی می باشد.
در بسیاری از سازمانها ، بخش منابع انسانی به عنوان واحدی مجزاء و خارجی عمل می کند ولی در تویوتا بخش منابع انسانی از مرکزیت لازم برخوردار است چرا که مهمترین ورودی سازمان (کارکنان) را تأمین می کند . بخش منابع انسانی تویوتا ، وظیفه کنترل اهداف اصلی را عهده دار بوده بطوری که در برخی از کارخانه های تویوتا ، بخش منابع انسانی به عنوان دپارتمان کنترل برنامه ریزی هوشین نیز عمل کرده و برای موفقیت تولید ناب نقشی حیاتی دارد . [13]
قدم ششم Belief: هنگامي كه فرد و يا سازماني كه متشكل از افراد است ، نسبت به انجام رفتاري داراي نگرش مثبت بوده و آنرا باور داشته باشند، رفتار با نتايج مثبت تري حاصل مي شود. بنابراين اگر پرسنل، مديران و مديرارشد سازمان به اين نكته كه مي توان كيفيت را بهبود داد باور نداشته باشند مطمناً آن سازمان به موفقيتي نائل نخواهد شد. حتي باورهاي سطحي كه با اولين شكست و ناكامي دست از ادامه فعاليت كشيده و عقب گردد مي كنند نيز سرنوشتي همچون گروه اول خواهند داشت. وقتي سازماني در اجراي برنامه هاي بهبود كيفيت شكست بخورد موفقيت مجدد آن بسيار دشوار است. شكست اوليه منجر به شكل گيري اين اعتقاد مي شود كه نمي توان كيفيت را بيش از اين بهبود داد و بديهي است كه وجود چنين اعتقادي شروع مجدد برنامه هاي بهبود كيفيت را دشوار مي كند، مگرآنكه سازمان به بهبود كيفيت به درجه باور رسيده باشد و هرگونه شكستي را به منزله منبع يادگيري در نظر بگيرد و نه پايان راه. چراكه سازمان نمي تواند از انجام درست يك كار چيزي ياد بگيرد ، (اگر چه ضرورتاً اين طور نيست) اما سازمان مي تواند از انجام دادن غلط يك كار، يعني اشتباه كردن چيزي ياد بگيرد . به شرط آنكه اول علت اشتباه جستجو شود و سپس منبع اشتباه را باید مشخص كرد و سرانجام اقدامات اصلاحي صورت بگيرد. يادآور مي شويم كه افول و يا مرگ سازمانها معمولاً ( به احتمال زياد ) از اشتباهات مربوط به عدم انجام كارها نشات مي گيرد و نه از اشتباهات مربوط به انجام كارها. چرا كه تصحیح اشتباهات ناشي ازعدم انجام كارها بسيار مشكلتر است.
قدم هفتم Learning: وقتي سازمان به اين باور رسيد كه مي تواند كيفيت را بهبود دهد و اشتباهات خود را به منزله منبع يادگيري تلقي نمايد، دراين صورت سازمان ها مي توانند به سمت سازمانهاي يادگيرنده حركت كنند. درآنجا افراد بطور مستمر توانائيهاي خود را ارتقاء مي بخشند تا به نتايجي كه مدنظر است دست يابند و بدين ترتيب الگوهاي جديد تفكر رشد و انديشه هاي جمعي و گروهي گسترش مي يابند و به اعتقاد پيترسنگه، يادگيري سريعتر نسبت به رقبا تنها منبع مزيت رقابتي پايدار مي باشد.
قدم هشتم Adaptability: افراد و سازمانها وقتي كه وارد چرخه يادگيري مي شوند دراين حالت توانائي انطباق و تطبيق پذيري را در خود ايجاد مي نمايند . هدف از تطبيق پذيري ، تغيير دادن فرد يا سازمان به منظور حفظ يا افزايش كارآمدي يا اثربخشي در زماني كه شرايط دروني يا بيروني تغيير مي كند ، می باشد و اگر به اين تغييرات پاسخي داده نشود، نتيجه آن كاهش كارآمدي يا اثر بخشي خواهد بود . از اين رو تطبيق پذيري يعني يادگيري تحت شرايط متغير مي باشد و تكميل كننده مرحله قبل مي باشد .
يادآور مي شويم كه «توليد بيشتر» هميشه از «توليد بهتر» ساده تر است. چرا كه تغييرات كمي ريشه در مباحث مالی ولي تغييرات كيفي ريشه در تحول فرهنگي دارد و به ايجاد شيوه هاي نوين تعامل مي انجامد . [14] بي شك براي ايجاد تحول فرهنگي انطباق پذيري يك پيش شرط اساسي مي باشد چرا كه در دنياي امروز هرچيزي جزء كلمه تغيير، روند تغييرات را طي نموده و مسير تكامل را مي پيمايد لذا نيازمند انطباق با تغييرات مي باشيم. سازمانهايي كه نتوانستند با تغييرات گذشت زمان خود را انطباق دهند همچون موجودات زنده منقرض شده، ازبين رفته اند. بهترين مثال شركت هاي امريكائي دهه 1970 كه با افزايش قيمت نفت و انرژي و تغيير نياز مشتريان و نهایتا" پيشرفت شركت هاي ژاپني درعرصه افزايش كيفيت و كاهش قيمت نتوانستند خود را تطبيق دهند، بنابراين سرنوشتي جزء نابودی زودرس نصيبشان نشد.
كليد موفقيت ، اگر بتوان موفقيت رادريك جمله بيان كرد اينست كه آماده انطباق باشيد . ( رابینز )چرا كه همواره موفقيت نصيب سازمانهايي مي شود كه از انعطاف پذيري بالايي برخوردار باشند و كيفيت محصول يا خدمات خود را بهبود ببخشند.
كاركنان و مديران بايد بياموزند كه چگونه انعطاف پذيرتر گردنند و در امور پيش بيني نشده چگونه ازخود واكنش مناسب (پاسخ) نشان دهند. [10]
اگر سازماني خواهان ادامه حیات خود است ضرورت فعاليت هاي انطباقي اجتناب ناپذير است. سازمانهايي كه خود را با شرايط متغير تطبيق نمی دهند ، مدت زيادي دوام نخواهند داشت.
براساس نظريه رابطه محيط و جمعيت و اصول كلي بقاء زيستي، آنهائيكه از قابليت انطباق پذيري بالائي برخوردار هستند اجازه ادامه حيات خواهند داشت. بنابراين سازمانهائي بقا خواهند يافت كه بتوانند منابع داخلي خود را به نحوي بهتر با محيط خود تطبيق دهند. [15]
قدم نهم Staff :
بي شك بدون جذب، استخدام، نگهداشت، توسعه، تعهد و انگيزش پرسنل يك سازمان بهبود و ارتقاء كيفيت مفهوم و معنائي نخواهد داشت. اگرچه تفاوت گذاري در پرسنل امري حياتي بوده و هريك تأثير و اثري متفاوت در بهبود كيفيت خواهند داشت ولي ما نيازمند مشاركت ، تعهد و همسوئی كليه پرسنل در راستای استرتژی سازمان مي باشيم.در این راستا کلیه پرسنل باید به این باور که می توانیم در بهبود کیفیت موثر باشیم ، رسیده باشد و از طرفی به سمت یادگیری مستمر گام برداشته و خود را با تغییرات زمانه انطباق دهند.
قدم دهم Top Management :
و سرانجام چه بخواهيم و چه نخواهيم تمام موفقيت و يا شكست سازمان به عهده مديران ارشد آن مي باشد. پذيرش اين مهم پيش شرط اصلي براي واگذاري رهبري و هدايت يك سازمان به مدير پيشنهادي مي باشد. تا زماني كه مدير ارشد سازمان علاقه، احساس نياز وتعهدي نسبت به بهبود و ارتقاء كيفيت نداشته باشد حتي اگر تمام مراحل قبل به نحو احسن تعريف و تدوين شده باشد ، نه تنها سودمند نخواهد بود بلكه سازمان منابع مالی و انساني خود را از دست داده و مهمتر از آنها اعتماد به نفس براي تكرار مراحل و مهمتر از آن زمان كه پارامتري غير قابل جبران مي باشد را از دست داده است.
همچنین مدیران ارشد که در واقع رهبران سازمان بوده نیازمند خودباوری ، یادگیری و اانطباق پذیری بوده و مهمترین مسولیت آنها تزریق ، ایجاد و توسعه این مفاهیم در کل سازمان و حتی فراسازمانی می باشد.
واژگان
1- Blast Quality Management
2- Human Resource Management
3- Quality Management
4- Total Quality Management
5- Activity Based Management
6- Just in Time
7- Balanced Score Card
8- Activity Based Costing
منابع:
1- ايكاف، راسل . ال، بازآفريني سازمان، ترجمه تقي ناصر شريعتي، دكتر اسماعيل مرداني گیوي، دكتر سياوش مريدي؛ سازمان مديريت صنعتي، چاپ سوم، 1386
2- كاپلان، رابرت اس. نورتون، ديويدپي، سازمان استراتژي محور، ترجمه پرويز بختياري؛ سازمان مديريت صنعتي، چاپ چهارم، 1386
3- كاپلان، رابرت، نورتون. ديويد، نقشه استراتژي، ترجمه حسين اكبري، مسعود سلطاني، اميرملكي، گروه پژوهشي صنعتي آريانا؛ چاپ دوم، 1386
4- دكترمهربان، رضا، انحراف معيار ششگانه، نشر پيكان؛ چاپ اول، 1381
5- دكترمشبكي، رضا، مديريت استراتژيك با رويكردي بر مديريت كيفيت فراگير TQM و كلاس جهاني، نشرترمه، چاپ اول،1385
6- آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه دكترسيد محمد اعرابي، داود ايزدي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي؛ چاپ دوم، 1384
7- شيبا، شوجي، رويكرد نوين مديريت كيفيت جامع در آمريكا، ترجمه دكتر محمد اقدسي ساپكو؛ چاپ اول، 1380
8- دكتررضائیان، علي، مبانی مديريت رفتار سازماني، سمت، چاپ هفتم، 1385
9- مکنا، پل، زندگي خود را در هفت روز تغيير دهيد، سيماي دانش، چاپ سوم، 1385
10- رابينز، استيفن پي. دي سنزو، ديويد اي، مباني مديريت، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي، محمدعلي حميد رفيعي و بهروز اسراري ارشاد، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ اول، 1379
11- دكتر فقهي فرهمند، ناصر، مديريت استراتژيك سازمان، انتشارات فروزش، چاپ اول، 1384
12- دكتر جعفري، مصطفي، مهندس سيدحسين اصولي، مهندس حسام شهرياري، مهندس مژده شيرازي منش، مهندس اميرحسين فهيمي، مديريت كيفيت فراگير، جلد اول، رسا، چاپ دوم، 1382
13- دكتر سقائي، عباس، مهندس نيما عظيم زاد، مهندس حسين پارسا، توليد ناب به زبان ساده، مترجم، چاپ اول، 1385
14- فرانسوا زكوريلسكي، بيليار، ازميل به تغيير لذت تحقق آن، ترجمه الهه رضوي، سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، 1378
15- رابينز، استيفن، تئوري سازمان، ترجمه دكترسيد مهدي الواني، دكترحسن دانايي فرد، صفّار، چاپ نوزدهم، 1386
www.sci.org.ir
مركز آمار ايران
+ نوشته شده در شنبه ۱۴ آذر ۱۳۸۸ ساعت 14:18 توسط بهروز سليمي (مدیر سايت)
|
SIMULATION AND OPTIMIZATION OF PRODUCTION CONTROL FOR LEAN MANUFACTURING TRANSITION
يك مقاله خيلي عالي و كامل در مورد :
SIMULATION AND OPTIMIZATION OF PRODUCTION CONTROL FOR LEAN MANUFACTURING TRANSITION
اگر يك مقدراي روش كار بيشتري انجام بشه يك پايان نامه عالي حتي براي كارشناسي ارشد ازش بيرون مياد
دانلود از اينجا
+ نوشته شده در شنبه ۱۴ آذر ۱۳۸۸ ساعت 14:16 توسط بهروز سليمي (مدیر سايت)
|
Lean Thinking
Lean Thinking
Banish Waste and Create Wealth in Your Organization
By James P. Womack and Daniel T. Jones (Simon and Schuster, 1996)
Abstract
The idea of a "Lean" production system is reviewed in "Lean Thinking" with the intention of providing managers with a guide for transitioning from mass-production batch and queue production systems to Just-in-Time value-based systems that allow the product to flow when pulled by the customer. Cases are presented to show how companies become "Lean" and the results they achieve with the trasnformation.
Introduction
The authors of this Book, James P. Womack and Daniel T. Jones have spent numerous years in academia and were first associated with the term "Lean" in the book "The Machine that Changed the World" (1990). The "Machine" book was a product of MIT's International Manned Vehicle Program (IMVP) 5-yeart study of the future of the automobile. John Crafcik from the IMVP is credited with introducing the term "Lean" as a means of describing the Toyota Production System (TPS), a production system that is touted with the ability to produce greater varieties of cars, in fewer numbers, with fewer people, fewer defects, and with reduced cost as opposed to the mass production, batch and queue methodology of U.S. automobile makers. In essence, it appeared that Toyota was "doing more with less" than its American counterparts in the automobile industry. However, it is evident that the term is a misnomer, as it describes the end result of applying the methodologies of the Toyota Production System, and is not the system itself, however that subtlety is a topic of discussion for another venue.
While the "Machine" book tackled the world-wide automotive industry, "Lean Thinking" is an attempt to create a user's guide for transforming a mass-production company into a "Lean" company using the tenets of the TPS. "Lean Thinking" uses case study examples of the application of TPS principles to a variety of American companies as a means to convince the reader of the beneficial power of their methodology for creating a lean company. Since this book, Dr. Womack has gone on to establish the Lean Enterprise Institute (www.LEI.org), a non-profit organization aimed at helping U.S. industry adapt the tools and methodologies associated with the TPS. Dr. Jones is currently the director of the Lean Enterprise Research Center at the Cardiff Business School (University of Cardiff) and also a member of the LEI founding committee.
Main Line of Argument
The main proposition of "Lean Thinking" is that any company involved in producing a product can gain short-term first-mover advantage by following Womack and Jones' approach to organizing and operating their production system in a TPS manner. The reason it is a short-term advantage is that the ideas themselves are not secret and can be adopted by any competitor. However, the first-mover advantage can lead to long-term advantage by allowing the first-mover to capture a larger market share from its competitors, and permit the growth of the company into new markets with the greater availability of resources and thus permit heterogeneous market profitability.
The five main organizing principles for creating a lean production system are (1) specify value by product, (2) identify the value stream for each product, (3) make value flow without interruptions, (4) let the customer pull value from the producer, and (5) pursue perfection. In layman's terms, this methodology forces companies to produce only what is needed when it is needed, with no defects, which reduces inventory and work in progress, and frees up capital resources and employees. To be successful with this methodology requires the application of many tools, such as Kaizens[1], Poka-Yoke[2], and Kanban[3] to name a few. These tools are aimed at reducing waste[4] in the production system and produce products with essentially zero defects. While these tools lend themselves to achieving success at becoming lean, their misapplication can also lead to tremendous failure. The benefits of this lean transformation are measured by metrics such as improved productivity (increases of 2 to 4 times), reduced inventories and work in progress (by as much as 99%), and lead times for products that drop from weeks or months to minutes or days. All of these metrics point to an operating/management system that is considered beneficial to a company, and especially to its bottom line profitability.
The road to becoming lean requires training and employee empowerment, such that each decision is made as close as possible to the product. Many of the tools of lean production are actually the results of prior work in systems management, optimization, and control. For example, Taylorism is at the heart of every process improvement in the TPS, whereby employees must formally establish an experiment to test an improvement hypothesis prior to the improvement being formally accepted as the new standard. Likewise, the pursuit of quality actually stems from Edward Demming's work with the Japanese after WWII to establish processes for ensuring quality in the creation and assembly of products via complex systems of machines and people in a production system (later to become Total Quality Management).
With respect to the study of systems there are many interesting issues hidden in this book. First, the authors tackle the issue of production systems, and even companies from the point of view of serving the customer first, an issue that emerged in systems engineering and in the later years created a whole field of study on requirements management. They argue that without this mindset, a company cannot be successful as the need for considering timeliness of delivery, cost and quality are primary components of the value function and are necessary in delivering customer value. More importantly, however, the authors also promote the fact that functional boundaries and hierarchical management structures, the foundation of business education for half a century in America are the toughest problem facing managers who wish to create a lean company. While the management strategies of the past have used hierarchical management structures to deal with the inherent complexity in managing large production systems, it has resulted in very localized optimization of activities and behaviors that are driven by individualistic desires to succeed and get promoted. Ultimately, individuals try to meet the goals established in localized production system metrics such as cost per part versus value added for the customer, and rely on upper-level managers to make decisions that are out of normal operating traditions.
In contrast, a lean production system pushes all decisions as close to the source of the problem as possible, and it is this fact that makes the study of the TPS and lean companies most interesting - apart from an underlying set of operating principles set by upper management, employees act on their own, or in groups when necessary, to solve problems and improve the production system. It is a swarm effect much like that discussed in Kelly's "Out of Control", where there is little central command and control, yet the behavior of this system of agents (i.e. the company) results in heterogeneous market performance superior to competitors managed centrally and controlled hierarchically. However, while interesting, this issue of emergent behavior is never formally discussed in the book, nor in the literature in general on this subject matter.
Perspective
While Womack and Jones touted this book in 1996 as the next revelation in the "Lean Journey" for companies to become lean, it is essentially focussed on shop-floor production system improvements. There is little or no discussion of the effect traditional financial systems have on the emergent behavior of employees, or the fact that 90% of life-cycle cost is defined during the design phase of the product, or even that production usually accounts for only 15% of the acquisition cost of a product. All of these issues point to the fact that while improvements in production may be good, there is a much larger pool of potential for improvement in the rest of the company.
It must be said that the final chapters of the book attempt to provide a framework for creating a lean company, which may involve completely reorganizing the corporate structure and retraining many of the employees. In this section of the book, the authors again point to their five points for change (value, value stream, flow, pull, and perfection), as the holy grail for a lean company, but pay much less attention to the fact that the human details of the transformation are likely the toughest to solve. They brush a broad stroke about completely reorganizing a company in terms of product flows and then jump to the results of the transformation with only a brief mention of the fact that this will require years to implement and is essentially an operating philosophy that requires continuous support. It may take years for the effort to become self-sustaining as it requires a significant change in how people view their jobs, how they behave, and how they are compensated for their behavior. There may be a need for significant unlearning of past mental models before a transformation can occur.
In recent years, the authors have promoted "Macro Value Stream Mapping" as the next jump in their promotion of Lean, but again have failed to address anything beyond the shop floor of the company. They have simply tackled the issue linking multiple shop floors in a supply chain, while still ignoring every other function in a company. While "Lean Thinking" is a good overview of the tenets of the TPS, and supported by some good case information, I do not feel that the book is as revolutionary as the authors may believe it is.
[1] Kaizen - A continuous, incremental improvement activity.
[2] Poka-Yoke - A mistake proofing device or procedure.
[3] Kanban - A signaling system using cards to initiate upstream parts production due to downstream customer demand.
[4] Taichi Ohno enumerates seven wastes seven wastes in production: overproduction, waiting, transport, overprocessing, inventories, unnecessary movement, producing defects.
دانلود مقاله از اينجا
+ نوشته شده در شنبه ۱۴ آذر ۱۳۸۸ ساعت 14:4 توسط بهروز سليمي (مدیر سايت)
|
نوشتن كلمات فارسي در پريمورا
نحوه فارسی نوشتن در نرم افزار Primavera Project Planner
امروز می خواهم نحوه فارسی نوشتن در نرم افزار Primavera Project Planner را آموزش دهم.
برای ممکن شدن این کار لازم است ۷ مرحله زیر به صورت دقیق انجام شود، در غیر این صورت امکان فارسی نوشتن در نرم افزار وجود نخواهد داشت:
1- ابتدا وارد منوی Format شوید، سپس روی گزینه Fonts کلیک کندید.
2- هنگامی که پنجره Fonts باز شد روی علامت + و سپس روی منوی آبشاری کلیک کنید.
3- پنجره انتخاب فونت باز شد، حالا فونت Tahoma را انتخاب کنید.
4- در قسمت Scripts گزینه Arabic را انتخاب کنید.
5- Ok را بزنید.
6- وارد منوی Format و پس از آن وارد پنجره Columns شوید.
7- اگر می خواهید مثلاً در ستون Activity Description فارسی بنویسید، روبروی Activity description
روی قسمت Data Font کلیک کرده و به وسیله منوی آبشاری فونت Tahoma را نتخاب کنید.
حالا می توانید با فارسی کردن کیبورد در ستون Activity Description فارسی بنویسید.
شکل زیر می تواند راهنمای خوبی برای مراحل فوق باشد.
١) به منوی format و سپس بر گزینه columns کلیک کنید.
2) آیتم activity descriptionرا انتخاب کرده گزينه Data font را Tamohaتغيير دهيد
3) پس از تعدادی OK می توانید شرح فعالیت ها را فارسی ببینید.
نكته مهم: در برخي از primavera ها فونت Tahoma اين تغييرات را اعمال نمي كند بنابراين شما بايدكليه مراحل بالا را براي فونت Arabic transparent انجام دهيد
منيع : وبلاگ primavera
+ نوشته شده در دوشنبه ۲ آذر ۱۳۸۸ ساعت 10:42 توسط بهروز سليمي (مدیر سايت)
|
درباره ما :